彭波 王平

2019年春天的车市,下滑趋势比预料的来得更猛烈一些。

四月份销量数据出炉,不是往常几?#19968;?#20048;几?#39029;?#30340;画面,而是“哀鸿遍野?#20445;?#38500;了日系车企。第一次,行业十多年的稳定竞争局面出现天翻地覆的变化:前三强梯队首度被打破;几家自主品牌的传?#22478;?#32773;和造车新势力也是疲态尽显,增长乏力。

面对不同寻常的车市,市场领先者担忧自己成为下一个溃败者;跑赢市场的车企同样战战兢兢,担心自己成为下一个出局者;纵然逆袭市场的日系车企,也在竭力调动一切资源,谨慎行事,避免在大风大浪中失手翻船。?#25345;?#31243;度上,这是中国汽车市场的至暗时期,而不仅仅是至暗时刻。因为这种状况很可能要持续几个月,甚至几年。对不少车企,准确地?#25285;?#26410;来两年是生死攸关的两年。

毫无疑问,淘汰赛的号角已经吹响,没有谁是注定的胜者,也没有谁持有未来的入场券。车企高管们除了要面对?#19994;?#30340;市场,往往还要背负股东或者高管同事的压力,以及成千上万名员工的殷殷期盼。

如?#26410;?#39046;车企走出困?#24120;?#36194;取未来?

首先,要有迎接挑战赢得竞争的信心

企业家的经营能力只有带领团队走出困境后才能上一个台阶,就像只有战争获胜的将军才能留得生前身后名。当年的戈恩和马尔乔内,无不是带领企业绝?#22478;?#29983;,一仗成名。中国车市近三十年顺风顺水,企业做得再好,多半会归功于顺势而为。现在的严峻挑战,正是汽车行业企业家博得声名、书写历史的难得机遇,也是定义企业家一生经营能力高度的绝佳机会。高管团队主动积极地以乐观心态迎接挑战,这是车企走出困难的重要前提。从另一个角度来看,至暗时期,对于优秀的车企来?#25285;?#21453;而可以借机整合市场,提高市场份额。对于优秀的车企高管来?#25285;?#26356;是沧海横流方显英雄本色的绝佳良机。

其次,要有锐意进取果断变革的决心

多年快速发展给车企带来了种种“副产品?#20445;?#27604;如效率低下、资源散乱、各自为战、执行力低下等?#21462;?#22312;市场环境较好时,企业家往往觉得没有必要,也难以下定决心革除弊病。过去几年车企各项成本大幅攀升,但在销量利润?#24049;?#30340;时候,成本结构不合理的种种问题就被掩盖了。好比沿江而下的帆船,发现帆破了,不需及时修理也能继续前行。但准备逆流而上时,再不大修,就无法前进了。员工在至暗时期更容易众志成城勠力同心,更有利于车企高管凝聚共识,锐意变革。车企领导应思?#23478;?#19979;问题:

  • 企业成本结构切实优化了吗?
  • 组织效率提升了吗?各种决策过程依旧扯皮不?#19979;穡?/li>
  • 不必要的迎来送往和?#38382;?#19978;的文?#20132;?#28023;减少了吗?
  • 绩效低下的关键岗位是否已经改换合适?#25628;?#21602;?
  • 阻碍变革的利益格局是否可以打破?
  • 温吞平衡的企业文化及企业行为是否可以犀利果断?
  • 浪费的情形是否还比比皆是?

再次,要有聚焦基础苦练内功的恒心

市场下行,企业比拼的是每个关键动作的效率,以及核?#21215;?#20540;链环节的竞争力。研发、制造、质量、渠道和营销,这些核心环节的基本功是否得到切实提升,每个月是否看得到新的进步,就至关重要了。日系品?#24179;?#24180;依然能够逆势而上,除了受益于中日关系改善的大环?#24120;?#24456;大程度上与其扎实的基本功直接相关。基本功的修炼需要树立长期聚焦基础狠抓内功的恒心。为此,车企领导应向自己的团队提出以下问题:

  • 产品策划和生命周期管理是否更加合理?采取?#22235;?#20123;措施?
  • 我们是否真心聆听消费者的心声,并?#37326;?#28040;费者洞察?#20174;车?#20135;品开发流程和客户服务流程?
  • 客户的感知质量是否得到了持续改?#30130;?/li>
  • 我们是否准确地把握了市场动态,制定了合理的销售策略?
  • 经销商的信心和专业性是否在持续改?#30130;?#25105;们采取了什么举措去帮助他们?
  • 营销是否在不断创新?品牌的市场存在感和消费者价值感知是在?#20849;?#19981;前还是与日俱增?

然后,要有时不我待狠抓执行的苦心

越是身处困?#24120;?#39046;导团队就?#25509;?#28608;发全体员工的能量,积极行动,主动应变。各项重要举措出台后,变革团队需要及时跟进推动。车企领导应自问以下问题:

  • 各项举措是否落实了?
  • 落实效果如何?
  • 是否及时跟进和优化?
  • 是否有足够的数字化手段支持对各个举措的跟踪反馈?
  • 内部是否有“作战室?#20445;?#30830;保各个关键举措得到高层团队的关注?

最后,要有超越自我奋勇前进的雄心

麦肯锡对全球近3000家企业持续十多年跟踪后发现,逆市而上非常艰难。没?#34892;?#24515;大动作,企?#30340;?#20197;突破自我。而成功者通常在以下五个方面做出大动作[1]

  • 整合、并购或剥离业务;
  • 大规模的资源再分配;
  • 大规模的?#26102;?#24615;支出;
  • 坚决的效率提升项目;
  • 差异化的创新(如商?#30340;?#24335;创新)。

对于车企高管团队来?#25285;?#22312;非常时期必须常葆“五心”。?#36865;猓?#36824;应力求三个“避免”。

首先是避免平庸

平庸难以突?#35780;Ь场?#20225;业经营必须要有“锐度”和“压强?#20445;?#21487;以体现在以下几个方面:

  • 产品造型和配置,是否敢于突破平庸?
  • 对经销商的支持,是否敢于避免“撒胡椒面?#20445;?/li>
  • 不合理的业务,是否敢于剥离?
  • 对于有限资源,是否敢于大胆聚焦倾?#20445;?/li>

其次是避免价值链失衡

越是困难时期,车企就越要保持全价值链的健康发展。应避免为追求月销量,把经销商?#39057;?#26080;路可走。不能为?#31169;檔统?#26412;,一味要求供应商?#23548;郟?#26356;?#34892;?#30340;策略是从产品源头入手降?#32479;?#26412;。供应商被榨干利润后往往弄虚作假,以次充好。经销商干不下去只好改头换面更换品牌。因此,车企需要打通整个价值链以平衡各方利益,保持产业链的健康发展。从另一个角度看,在华全球性车企也应减少转?#30772;?#20013;国合资公司的利润。技术转让费和核心零部件成本?#37096;?#36866;当降低,从而保?#21046;?#22312;中国的整车公司的健康发展。

最后是避免损害中长期竞争力

全球汽车市场处于转型期。车企为了迎接“四化?#20445;?#22312;电动车领域、智能驾驶领域、网联技术领域和数字化领域等大举投资。?#27426;死?#25237;资在短期内大多处于?#24230;?#26399;。在平衡资源?#24230;?#26102;,应避免一刀切,不要把一些决定未来竞争力的?#24230;?#20840;面?#36710;簟?#25105;们建议车企可以考虑联合投资、共同研发、平台共享等举措,以保持中长期竞争力。

常葆“五心”力求“三避免”是我们基于麦肯锡全球600多个转型升级项目经验的一些初步思考。各家车企处于不同的发展阶段,企?#30340;?#21147;和资源也不同,具体举措也应有各自的特点。我们相信,未来两三年必将?#21561;接?#31168;的车企高管驾驭趋势,书写企业经营管理的崭新案例。我们都期待市场回暖,中国车市毕竟还有继续增长的空间,但车企高层们更要做好应对更坏市场情形的打算。

 

彭波是麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港?#27490;?#21496;;

王平是麦肯锡全球董事合伙人,中国区汽车与先进制造业咨询业务领导人,常驻香港?#27490;尽?/p>

[1] 限于篇幅,本文对以上五个大动作不详细展开。敬请参考麦肯锡公司最新出版的《突破现实的困?#24120;?#36235;势、禀赋与企业家的大战略》一书。