作者:许达仁、黃俊杰、胡荫韬 和 麦恺茵

在中国,有一批企业家以追逐宏观市场趋势和政府政策为生,趋势和政策利好?#20445;?#20182;们?#36861;?#24320;办企业,谋取利润;一旦风向发生变化,利润摊薄,他们就关门大吉,退出市场,转而追逐下一波市场趋势和政府政策。但还有一批企业家,他们敏锐地发现了?#25345;?#29420;特的价值主张或商业模式,于是创办企业。他们热衷于自身的产品、服务及行业,能在变化的市场周期中求生存、求发展。但这批企业家如今多数已迈入花甲之年,即将退休,他们殷切地期盼,自己?#36164;?#21019;办的企业能在自己离任后也能获得长远发展。可说易行难,面临重重挑战,他们该如何突破困局?

2018年《中国统计年鉴》的数据,截至2017年末,中小型企业[1]贡献了中国60%的工业产出,创造了80%的就业岗位。但是,众多中小型企业中,只有很小一部分能坚持走过20年。对于这些经受住了时间考验的企业来说,它们必有某项或多项独特的竞争优势,确保它们在经济下行时仍能保持增长,屹立不倒。据我们在全球及中国服务中小型企业的经验,我们发现,能在激?#19994;?#24066;场竞争中争得一席之地的中小型企业具有一些共性:

1)组织架构敏捷。它们对市场变化反应迅速,短短几周便可实?#20013;?#20135;品从构思(ideation)到上市,产品设计?#33756;?#24066;场反应快速迭代,不?#19979;?#36275;?#31361;?#38656;求。敏捷架构同时也是众多大?#31361;?#36328;国企业努力追求的目标。

2)强大的核心竞争力。譬如,产品质量远超竞争对手,退货及?#31361;?#26381;务政策灵活?#21462;?#36825;类竞争力往往在企业建立初期就已经确立。即?#26500;?#21496;规模不断扩大,或产品(服务)品类发生变化,企业创始人也仍会坚持自身的管理理念,几乎不会?#35851;?#33258;己的核心竞争力。

3)高层管理人员的?#39029;?#24230;极高。他们多数从企业创立之初就已经开始追随企业创始人了,不仅执行效率高,而?#20197;?#24847;走出自己的工作职责范围去承担有利于公司发展的其他任务。

这些共性同时也是它们的优势所在,是它们得以生存和发展的基石,必须继续保持。但随着公司运营规模不断扩大,它们也会面临发展瓶?#20445;?#23588;其是在技术快速发展,消费者个性日益凸显的今天。根据我们的经验与观察,传统中小型企业可能会面临以下问题:

  • 对公司创始人高度依赖。企业高度集权,几乎所有运营决策都由创始人亲历亲为。这种情况下,公司一方面缺少放权机制,导致创始人的工作量居高不下;另一方面缺少公司CEO的继任人计划,对公司长远发展不利。根据我们的市场研究,中国一些著名本地品牌因未及时培养继任人或者高级管理层,最终不得不将公司(分资产)出售。
  • 难以招聘及挽留优秀人才。造成这种局面的原因可能不止一种,?#28909;?#20225;业无法维持良好增长势头,公司的人才价值主张未清晰地传达给人才市场,公司本身的品牌形象?#36824;?#21560;引新一代年轻人,公司的人力资源政策不合理?#21462;?#22914;果企业没有找对问题根源而盲目采取措施,则只会使问题更加?#29616;亍?#35692;如,一家有创业家精神的中小型企业想引进大型公司的标准化管理模式,而在招聘要求上注明“拥有大型企业工作背景?#20445;?#25307;聘无果之后就提高给付的薪资水平、增加其他福利等来吸引更多人才,但依然无果。深入分析之后才发现,大型企业的人才不适应自身的企业家精神才是根本问题。
  • 科技及数据利用不到位。IT部门的作用往往被?#20984;潰?#23427;们所获投资极少,仅能提供最基础的功能,如email、com或比较初级或零散的ERP?#20302;车取?#21363;?#26500;?#21496;创始人或高层意识到了IT的重要性,往往也无从下手。原因在于企业对IT部门的定位不清晰:是满足基础需求,还是提高业务效率,又或者是促进业务增长,将IT作为核心竞争力?最后的结果是,业务部门觉得IT部门能力不足,无法实现众多商业功能和目标,IT部门则无法获得合理投资来建设团队、增强能力,形成恶性循环。

此外,企业的众多数据往往处于闲置状态,未被用于管理,原因有二:一是管理层习惯于凭多年经验做出商业判断和决定,对数据的要求较低;二是系统中的数据比较分散,没?#22411;?#19968;的数据架构,未能建成集中的数据分析能力。

面对此情?#21496;埃?#20013;小型企业该如何顺势发力,变挑战为能力,快速突破困局?我们认为,企业可从以下几个方面着手:

  • 系统化“创始人思维”

系统化的流程管理是现代企业管理的一种常见模式。我们认为中小企业不应该照搬“最佳?#23548;?#27969;程,而应在对标最佳流程的同?#20445;?#23558;公司创始人的管理思维固化到流程层面,打造适合公司?#23548;是?#20917;的管理方法。例如,新产品上市的决策通常由创始人做出,创始人凭借自己的思维模式进行决策和管理,其他人则只是简单地执行命令。将创始人的“管理思维”系统化,家族企业才更有可能在创始人离任之后继续成长壮大。

  • 合理放权并实施接班人计划

放权很难一蹴而就,通常管理层人员习惯于做公司创始人的追随者,习惯于执?#23567;?#21363;使他们获得下放权利也不会施展拳脚,放权或成一纸空文。我们建议企业循序渐进,在鼓励放权和管理层人员做决策的同?#20445;?#23547;求元老级管理层与新引进人才之间的平衡,然后实施新一代“接班人”计划。“接班人”并不是指所?#20184;?#30340;某一位继任CEO,而是一个有担当的领导者团队,他们对公司的业绩与改革愿景负有直接责任。

  • 维持企业良性发展势头

企业的?#20013;?#33391;性发展是吸引和留住优秀人才的根本所在。企业应想法设法寻?#20197;?#38271;点,保持企业活力,例如增加市场份额、扩大业务的地域覆盖范围、开发新的产品/服务系列?#21462;?#20225;业既要雄心勃勃,寻求扩张,?#24544;?#23567;心谨慎,规避不必要的风险,从而维持企业?#20013;?#20581;康的增长势头,以吸引和留住更多优秀人才。

  • 清晰的人才价值主张和职业升迁路径

一流的产品和人才是企业的生命线。一般而言,企业会在市场营销方面投入巨大精力,不遗余力地推广自身的产品。同理,企业也必须投入精力清楚地向人才市场传递自身的人才价值主张。除?#31169;?#38065;与物?#24335;?#21169;之外,雇员如何获得成长,获得新技能,企业文化是否符合主流价值观等等,都是现代雇员所关心的问题,企业应投入更多精力清晰地向人才市场传递自己的人才价值主张。

此外,企业也应规划清晰的职业升迁路径。一般企业都会对标市场行情,确保每个职位对应的薪水水平、保险及其他福利符合市场预期。合理的入职薪水是吸引人才的第一步,但优秀人才往往更加关注入职?#38498;?#30340;培训机会及可预见的职业升迁机会。而职业升迁的可衡量性、?#35813;?#24615;及能否实现也十?#31181;?#35201;。

  • 明确IT定位,增强IT能力

在数字化经济背景下,信息技术的获取越来越容易,众多公司?#36861;?#24320;展数字化转型,竞争日益激烈化。中小型企业首先应明确IT部门的定位,然后根据定位建设IT能力。例如,对于一家以?#24378;?#25216;因素驱动的软件公司而言,商业分析与项目管理能力可能远远重于程序开发。而对于一家在线零售销售公司,IT部门在整合从上游供应商到下游消费者的整个供应链中将发挥重要作用。

  • 合理利用数据

中小型企业一般都积累了大量业务数据,但是数据十分分散,且比?#26174;?#22987;。梳理业务数据,建成数据库及相应的分析能力,既能大大提升企业的业务决策能力,帮助公司从以经验为标杆的决策文化转变为以实时数据为标杆的决策文化,又能减少对企业创始人的依懒性,真正做到权力下放。但是这一过程十分漫长,不可能一蹴而就,企业首先应制定中长期规划,循序渐进;其次,按照轻重缓急有节奏地进行数字化,可依照二八原则,挑选出最重要的20%的流程进行数字化,支撑管理层决策;再次,调整组织架构,获得高管层的支持,确保数据流程能够顺畅?#39029;中?#22320;推动。

在这个快速变化且复?#26377;?#19981;断增加的时代里,中小型企业既存在机会,又面临重大挑战。我们认为,它们应保持自身的核心竞争力,将自身的优?#21363;?#32479;传承下去,?#24544;?#19982;?#26412;?#36827;,主动发现问题,解决问题,适应新时代新特点。

 

许达仁为麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司;

黃俊杰为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻香港分公司;

胡荫韬为麦肯锡咨询顾问,常驻香港分公司;

麦恺茵为麦肯锡项目经理,常驻香港分公司。

四位作者?#34892;?#40614;肯锡全球资深董事合伙人Daniel Zipser对本文的贡献。